Interview #018-3    2009年09月15日 晴れ    ＠東京都渋谷区／ＥＴＩＣ事務所

自律型人材を育てる生態系（エコシステム）デザインの本質(part3)

３．自律型人間育成の生態系デザイン

－数多くの学生や若い世代と接する機会の多い宮城さんですが、彼ら彼女らの成長というのは、出会った時にある程度見極めることができるものですか？

毎年、イベントなどには１万人近くの学生に参加してもらっているので、これまで10万人以上の学生と出会っていることになります。またインターンとしては2200人ぐらいの若者たちを支援してきましたが、成長が加速するタイミングというのは簡単に予測できるものではありません。私は一人一人の人生には伸びゆく時期、花咲く時期があると思います。私たちは、選抜したり序列をしたりするのではなく、その人に今何が必要なのかという視点で、ありのままを見たい。

ETIC.では生態系（エコシステム）型の人材育成アプローチという表現を使ったりしますが、その人その人に適したタイミングがあると考えて、そのための環境を用意し、その人の鏡となりコーチしていくやり方をとります。だから我々が判断したり、コントロールするという考え方はしないわけです。

我々の門をたたいてくれる学生たちに対しても選抜したり、恣意的に各プログラムに振り分けるということではなく、その人の状況に合致したものを自ら見極める、決断できるようサポートします。例えば、「インターンをしたい」と相談に来た学生にも、別のプログラムを活用するタイミングだという人にはそういうことを示唆しますし、アルバイトや大学での研究を優先した方がいい人にはそういうことを伝えるというふうにコーチし、自らの決断とコミットメントを促します。

またこの生態型アプローチというのは多様な境遇、多様な年代の人とつながれる場ができることでもあります。よく我々は成長が加速する「ツボが押される」という表現を使うのですが、このツボというのは、ワンツーワンで合致させることが難しい。例えばある学生に私がいくら良かれと思って一生懸命説教しても右から左なのに、隣の同級生ががんばっていると「俺も負けられない」とスイッチが入って頑張るということがあるわけです。ただどこがスイッチが入るつぼなのかというのは傍目にはわからない。言えるのは、本人なりの納得感です。今は自分が理解し、納得しなければ、動かない時代。引きこもる若者に対し、親父の権力を行使しても、国の権威やカネを使っても、外に出すことは容易でないです。それは学生を動かそうという場合も同じといえます。

だからこそ、彼らが自ら納得し成長するための、機会や環境を用意してあげるというアプローチをとっているわけです。今、自分にとって必要な情報・人・機会というのは何かというのを見極める力を育むことを大事にしています。そうしていると、私たちが預かりしらぬところで勝手に、自律的に成長し、協働したりしている人たちがたくさん出てくるのです。「そこでつながったのか、なるほど！」ということがよくあるわけです。

私たちに操作主義的なコントロール欲求があったり、色眼鏡で学生をみてしまうこと、生態系の活力を維持することができなくってしまいます。透明な偏りのない目で、その人にとって必要なことは何かを映し出せる姿勢をキープできることが重要なんですね。NPOをつくりたいという人に、「それはビジネスではできないのか？」今やりたいんですという人に、「それは今じゃないといけないのか？」ということを、ニュートラルの立場で問える存在であることが何より重要なのだと思います。その上で、ビジネスの側もNPOの側も行政の側もある程度理解していて、それらの中間に立てるだけの経験と知識を持っている存在であることを心がけています。そうした存在というのは実はほとんど世の中にないようですね。

－まさにそこがETIC.のコアコンピタンスなんですね。そのためにはスタッフのマインドって重要になりますね？

そうです。そして、あくまでその人（学生）にとって今何が必要なのを偏りなくナビゲートしていくために、NPOであることはとても重要な影響があります。また事業戦略の意思決定の時も、今度は社会にとって今何か必要なのか、偏りのない目で見極めていくために、ＮＰＯであるというスタンスがよりどころとなりますし、社会起業として影響力を広げていく、競争力の源泉にもなります。

例えばよく「ETIC.さん、インターンシップをやる競合企業が増えて大変ですね」ということを言われることがあります。普通にビジネスの感覚でいうとあたりまえのことです。でも私たちの感覚からすると逆なんです。価値あるインターンシップを実施する組織が増えるというのは、私たちとって目指している世の中の在り様であり、重要な使命です。だからむしろそういう担い手に正しく増えてもらわなければならない。そこはビジネスの感覚とは大きなギャップがあるわけです。

ただその一方で、組織の存在意義を維持するためには常に自分たちがさらに新しいことに挑んでいかなければならないわけです。つまりどんどん競合が出てくるように情報を発信しなければならない一方で、新しい人たちが出てきたら、その人たちではできない更に新しいことであったり、更に社会が必要としているけれどもまだカタチになっていないようなことを具現化していく、新しい価値の創造ができなければ、自分たちの存在価値も、経済基盤も両方なくなるわけですよ。

常に自らの首を絞めつつ、自分たちの役割を追求していくという、時に矛盾をはらんだ動きになる。ただ、このように「これは自分たちがやるべきことなのか？」と真摯に問い続ける姿勢が、結果的にオンリーワンのポジションであったり、パートナーとの得がたい信頼関係を頂くことに繋がるのだと思っています。

－そうやって生み出されてきたコミュニティこそがETIC.の最大の資産であり強みなんですね？

それがお金に換算する、計算の仕方も全くわからないですが（笑）、まさに無形の資産です。そういうことをソーシャルキャピタルと表現することもあります。

－そうしたコミュニティが存在し続けられているところがすごいと思いますね。

それは一つは緩やかな＜つながり＞だからといえると思います。強い＜つながり＞だとすぐ中か外かということになる。もちろん強いつながりであれば、あるほど、収益性も高くなるともいえます。一方でゆるい繋がりで、一切お金のやり取りはないけれども、このコミュニティの中で繋がり、すごい資源を獲得し、イノベーションを創造している側にまわっている人もたくさんいるんですよね。

－２１世紀はそういうコミュニティやネットワークの時代ですね。

そうですね。求心力型というより、遠心力型として自律分散的に拡大していくということなんでしょうね。